Відновлення стабільності. Компаніям слід знову оволодіти мистецтвом геополітичної гри - RUSI.
Директор з розвідки компанії Clock&Cloud, яка розробляє програмне забезпечення для управління геополітичними ризиками, Колін Рід та викладач розвідувальних дисциплін для державного і приватного секторів у Sciences Po Paris Льюїс Сейдж-Пассант стверджують, що геополітика знову стала вирішальним чинником ведення бізнесу і застала більшість транснаціональних корпорацій непідготовленими. Покоління керівників, що формувалося в епоху відносно спокійної глобалізації, втратило інституційну пам'ять про роботу з політичними ризиками. Автори нагадують: в історичній перспективі саме ця спокійна епоха була аномалією, а не нормою - успішні компанії минулого завжди поєднували комерційну стратегію з розвідкою, дипломатією та активним впливом на геополітику. Щоб вижити в нинішньому світі розламів і протистоянь між великими державами, бізнесу доведеться відновити ці навички - свідомо й системно, і це вимагатиме певних ресурсів
Виникнувши на фоні глобальної пандемії, геополітика отримала новий імпульс після вторгнення в Україну у 2022 році та загострилася через нещодавні конфлікти на Близькому Сході, ставши одним із найзначніших викликів для бізнесу. Згідно з глобальним дослідженням економічних умов McKinsey, бізнес-лідери постійно вказують на геополітичну нестабільність як на головну загрозу для зростання, про що свідчать квартальні опитування, починаючи з березня 2022 року. У останньому випуску 59% респондентів назвали це явище найсуттєвішим ризиком, випередивши зміни в торговельній політиці, інфляцію та внутрішні політичні конфлікти. Нещодавні події продемонстрували, що ці занепокоєння стали цілком реальними: дрони та ракети завдавали ударів по центрах обробки даних, важливих комерційних авіаційних вузлах, офісах, енергетичних об'єктах, портах та елітних готелях. Проте, незважаючи на цю підвищену обізнаність, інституційна компетентність досі залишається недостатньою. Аналіз західних нефінансових компаній свідчить про те, що у семи з дев'яти основних секторах транснаціональні корпорації тепер програють у прибутковості своїм конкурентам, які орієнтуються на внутрішні ринки, причому у шести з цих галузей цей розрив після пандемії лише зріс. Корпорації усвідомили важливість геополітики, але так і не навчилися ефективно з нею взаємодіяти.
Розрив між усвідомленням та можливостями став особливо помітним для міжнародних корпорацій. Це пов'язано з тим, що компанії прагнуть знизити ризики не лише через напруженість між США та Китаєм, але й через зростаючий розкол між США та ЄС. Мита, впроваджені у "День визволення" 2025 року, санкції США в контексті європейського Закону про цифрові послуги та спроби Вашингтона придбати Гренландію кардинально змінили комерційні зв'язки, які десятиліттями були основою західної бізнес-стратегії. Корпоративним керівникам складно адаптуватися до цих нових умов, оскільки більшість з них виросла в часи, коли геополітичні фактори рідко впливали на торгівлю. Ця епоха канула в Лету, але багато компаній залишаються інституційно нездатними до змін, оскільки втратили необхідні геополітичні навички для ефективної реакції.
Протягом періоду з 1991 до 2016 року основним припущенням в міжнародному бізнесі була ідея конвергенції. Ринки стали більш відкритими, торговельні бар'єри зменшилися, а політичні орієнтації країн вже не мали великого впливу на прийняття інвестиційних рішень. Геополітичні ризики вважалися незначними і їх зазвичай хеджували за допомогою страхових інструментів, а не управляли ними на стратегічному рівні. Керівники, які зараз займають свої позиції, формували свої кар'єри саме в такому контексті, обираючи економічні знання замість політичних.
Поворот виявився різким, і керівникам вищої ланки було складно до нього підготуватися. У 2016 році американські транснаціональні компанії спрямовували на внутрішній ринок лише 44% своїх капітальних витрат; до 2025 року ця частка зросла до 69%. Дослідники Федеральної резервної системи з'ясували, що компанії тепер дедалі частіше інвестують у країни, ідеологічно близькі до їхньої батьківщини, причому ідеологічна дистанція, виміряна за моделями голосування в ООН, істотно впливає на розподіл прямих іноземних інвестицій.
Сучасним керівникам цей раптовий перехід може здаватися несподіваним. Однак, якщо поглянути на історію, це скоріше є поверненням до звичних реалій. На протязі більшої частини історії міжнародної торгівлі компанії, які діяли на різних політичних територіях, усвідомлювали, що торгівля, як правило, буде непередбачуваною, а активна участь у політичних процесах є важливою частиною комерційного успіху. Протягом цього часу успішні транснаціональні корпорації розвивали свої аналітичні можливості, встановлювали контакти з правителями та урядовцями, а також враховували систему альянсів при формуванні стратегій. Найголовніше, вони активно впливали на геополітичні процеси для досягнення своїх бізнес-цілей.
Голландська Ост-Індська компанія (ГОІК), заснована в 1602 році, є, мабуть, одним з найяскравіших і найвідоміших прикладів торговельних компаній того часу. Ця компанія отримала повноваження, близькі до суверенних: вона могла вести війни, укладати угоди, створювати колонії та карбувати гроші. До середини XVII століття ГОІК володіла 150 торговими суднами, мала 50 000 співробітників і власну армію, що налічувала 10 000 солдатів. Її головний офіс у Батавії слугував центром для розгалуженої мережі розвідки та дипломатії. Коли керівники з Амстердама вирішили, що португальська конкуренція стала занадто небезпечною для бізнесу, вони направили військові кораблі для вирішення проблеми. Подібним чином діяла і Британська Ост-Індська компанія (БОІК), яка зрештою контролювала Індійський субконтинент, маючи військові сили, які перевищували армії більшості європейських держав того часу, та розвідувальну мережу, яка була безпрецедентною серед суверенних країн.
Питання про корпорації, які володіли розвідувальними можливостями, що перевищували державні, залишалося актуальним і в XIX столітті. У цей період британський страховий монстр Lloyd's of London заснував Lloyd's Agency, формалізувавши свою величезну мережу шпигунів. Це агентство, що виникло за століття до створення першої офіційної розвідувальної служби британського уряду, систематично випереджало адміралтейство в наданні інформації прем'єр-міністру про важливі геополітичні події. Здобуті дані дозволяли Lloyd's досягати вражаючих результатів, охоплюючи страхування приблизно 25% світової торгівлі.
XX століття надає безліч повчальних прикладів. Наприклад, компанія United Fruit, відома під прізвиськом El Pulpo через свій величезний вплив на політичні процеси в Центральній Америці, управляла не лише плантаціями, а й залізницями, портами та телеграфними мережами в Гондурасі, Гватемалі та Коста-Риці. Коли президент Гватемали Арбенс у 1954 році спробував провести реформу земельної власності, United Fruit отримала підтримку адміністрації Ейзенхауера для здійснення перевороту. Іншим прикладом є нафтовий консорціум "Сім сестер", який мав значний дипломатичний вплив на Близькому Сході з 1920-х до 1970-х років, де вони спільно встановлювали виробничі квоти та укладали угоди з урядами країн. У 1972 році компанія Aramco витрачала близько 5 мільйонів доларів на рік на політичну розвідку в країнах Перської затоки (еквівалентно приблизно 38 мільйонам доларів сьогодні). До 1973 року консорціум контролював приблизно 85% світових запасів нафти, здобуваючи цю позицію не лише завдяки комерційним можливостям, а й завдяки активному політичному моніторингу та маневруванню.
Неоліберальна ера відзначилася значним зниженням здатності бізнесу інтегруватися в геополітичні процеси. Голландська Ост-Індська компанія підтримувала складні мережі, які забезпечували інформацію про політичні події в Азії; сучасні корпорації, натомість, здебільшого обмежуються загальними оцінками ризиків. Хоча багато великих фірм мають власні аналітичні підрозділи, лише деякі з них враховують політичну аналітику у своєму стратегічному плануванні. На відміну від історичних торгових компаній, які вибудовували змістовні партнерські стосунки з політичними структурами, сучасні корпорації зазвичай обирають транзакційний та реактивний підхід до лобіювання, зосереджуючись лише на регуляторних та податкових аспектах, що заважає формуванню дійсно стратегічного бачення корпоративного успіху.
Ця ерозія також впливає на те, як компанії уявляють своє майбутнє. Метод сценарного планування Shell, який став ключовим у прогнозуванні нафтової кризи 1973 року і дозволив компанії оперативно адаптуватися, виник з усвідомлення того, що довгострокові інвестиції вимагають врахування геополітичних факторів. Хоча багато сучасних підприємств згадують про сценарне планування, більшість використовує його лише як теоретичну вправу, а не як важливий елемент стратегічного розподілу капіталу. Особливо важливо, що попередні покоління сприймали геополітику як перепону для досягнення максимальної ефективності, створюючи резерви у постачальницьких ланцюгах і підтримуючи зв'язки з кількома політичними партнерами. Проте, безперервне прагнення до ефективності після закінчення холодної війни призвело до знищення цих буферів.
Для сучасних компаній історичний досвід підказує кілька невідкладних пріоритетів.
По-перше, інвестувати у спеціалізовані розвідувально-аналітичні спроможності. Це вимагає аналітичних команд, які розуміють політичну економію ключових ринків і мають прямий доступ до осіб, що ухвалюють стратегічні корпоративні рішення. Опитування European Investment Bank 2025 року показало, що європейські компанії інвестують у стійкість ланцюгів постачання, а така реакція передбачає наявність сталої аналітичної спроможності оцінювати, де є слабкі місця і як їх можна усунути. Такий аналіз має бути внутрішнім; з огляду на критичну важливість інституційного знання, він за своєю природою не бути продуктом зовнішнього консалтингу.
По-друге, слід підняти взаємини з урядами до рівня стратегічного пріоритету. Історично торгові компанії налагоджували зв'язки з різними суверенами, усвідомлюючи, що зосередження лише на одному партнері обмежує інші можливості. Нещодавні зміни в діяльності провідних американських хмарних компаній слугують яскравим прикладом: з огляду на європейські занепокоєння щодо американського CLOUD Act, Microsoft уклала партнерства в рамках суверенних хмар під юрисдикцією ЄС, AWS пообіцяла інвестувати мільярди в європейську інфраструктуру, а Google розширила асортимент ізольованих рішень. Це великі інвестиції у взаємну довіру; сучасна версія балансування між конкурентними політичними центрами влади.
По-третє, важливо інтегрувати геополітичний аналіз у процес розподілу капіталу. У часи нестабільності та змінливості міжнародних відносин довгострокові бізнес-рішення не можуть сприйматися лише як спроби оптимізації витрат. Наразі такі рішення стають ставками на майбутнє не лише в торгівлі, але й у політичних зв'язках, промисловій політиці, конфліктах, ресурсних обмеженнях та глобальних морських транспортних маршрутах. Сценарії, розроблені компанією Shell, мали істотний вплив, оскільки змінювали ментальні моделі осіб, які приймають рішення, ще до настання кризових ситуацій. Інтеграція такого мислення на всіх рівнях корпоративної структури є необхідною для переходу від реактивного управління кризами до проактивного формування стійких організаційних структур.
По-четверте, визнати, що стратегічне позиціонування має ціну. Виграші в ефективності доби після холодної війни були історично аномальними. Голландська Ост-Індська компанія працювала в умовах, коли приблизно 2% вихідних рейсів і 4% зворотних завершувалися корабельними аваріями; ці втрати сприймалися як операційна вартість міжконтинентальної торгівлі. Глобальна торгівля ніколи не була безперешкодною; неоліберальне припущення, що вона може такою бути, і було аномалією. Для трансатлантичних компаній відновлення стійкості може вимагати дублювання спроможностей, ланцюгів постачання та технологічних платформ. Це реальні витрати: компанії повідомляють, що будівництво дублюючих потужностей може коштувати у чотири-п'ять разів дорожче, ніж будівництво в оптимальних локаціях. Але це страховка від майбутніх сценаріїв, які жоден аналітик не здатен упевнено передбачити.
Бізнес-лідери, які в минулі століття заснували великі підприємства, змогли б легко розпізнати сучасну ділову атмосферу. Вони діяли в епоху, коли торгівля, шпигунство та державне управління були тісно пов'язані, а політичні зв'язки перетворювалися на комерційні ресурси. Стратегічне позиціонування вважалося не менш важливим, ніж операційна ефективність. Сучасні бізнесмени повинні відновити ті навички, якими володіли їхні попередники. Компанії, які зможуть повернути свої геополітичні можливості, зможуть успішно навігувати між конфліктами основних економічних блоків у світі. Натомість ті, хто продовжуватиме адаптуватися до старих умов, ризикують опинитися під тиском великих держав, постійно реагуючи на кризи та не здатні ефективно управляти витратами і ризиками в умовах, коли обидва ці фактори можуть мати серйозні негативні наслідки.
